·具备有优势且可持续迭代的技术仅仅是一个基础，你需要懂技术、懂产业、懂生态，能够输出真正解决问题的解决方案和商业模式，才能保证你即使是领先的技术，最后也能实现商业转化。
5月19日，由复旦大学管理学院、上海报业集团澎湃新闻主办的“君子知道”复旦大学EMBA前沿论坛暨澎湃新闻“家园计划”联合启动仪式在深圳成功举办。在“对话科创力量”圆桌对谈中，三位复旦大学管理学院教授和三位科创企业家展开了一场别开生面又干货满满的对谈。对谈中，科创企业家从自己的创业历程出发，介绍了企业不同阶段遇到的关键问题；发展过程中如何寻找人才、留住人才；科研和商业之间的鸿沟如何跨越；管理学在企业的发展过程中究竟有多重要。
5月19日，“对话科创力量”圆桌对谈在由复旦大学管理学院、上海报业集团澎湃新闻主办的“君子知道”复旦大学EMBA前沿论坛上展开。
以下为圆桌对谈摘录。
教授嘉宾：
李若山：复旦大学管理学院教授、博导，上海证券交易所上市公司专家委员会委员；
李绪红：复旦大学管理学院教授、博导，企业管理系系主任，复旦大学企业人力资源研究所所长，复旦大学EMBA项目学术指导组成员，中国社会心理学会常务理事，上海社会心理学会副会长；
凌鸿：复旦大学管理学院信息管理与商业智能系教授、博导，复旦大学智慧城市研究中心主任，复旦大学管理学院教授会主席，复旦大学高级管理人员发展中心学术主任。
科创企业家：
张亦锋：广东利扬芯片测试股份有限公司董事兼首席执行官（利扬芯片主营业务为集成电路测试方案开发、晶圆测试、芯片成品测试以及与集成电路测试相关的配套服务。）
余备：思谋科技技术生态部门负责人（思谋科技成立于2019年，专注工业视觉，以视觉检测为切入点，提供软硬件一体化的视觉AI产品。）
徐炜：班度科技（深圳）有限公司创始人（班度科技专注裸眼3D技术，是裸眼3D显示与数字化创新方案提供商。）
企业发展过程中的麻烦事
李若山：三位企业家的企业都处在不同的发展阶段。张（亦锋）总的企业是2020年已经上市了，首先我想问一下张总，现在实施全面注册制，强调强监管、零容忍的环境下，今年退市企业有不少，包括科创板企业。你们上市后，在企业经营管理中，你觉得遇到最大的、最困惑的问题是什么？同样也要请教徐总（徐炜）和余总（余备），企业在还没有敲锣上市的发展过程中，想要早点上市，遇到的最大瓶颈和困惑是什么？
张亦锋：从三个方面回答李教授的问题。
第一，初创企业最主要还是要找到一个适合自己的赛道。最近几年，因为科技脱钩等原因，我们芯片行业流行一个说法叫“国产替代”，国产和替代分开讲都很容易理解，但放到一起到底是怎么个国产替代法？是狸猫换太子还是拖拉机换奔驰？是山寨抄袭还是创新创造，是向下还是向上对标？定位是非常重要的，有志于在科创领域做创业的，最初的定位非常重要，初心决定了你的未来能走多远。
第二，选择一个合适的城市。科创板开始到现在4年时间，共有525家公司成功上市，其中72%集中在五个地方，江苏、上海、广东、广东、浙江。所以说每个地方有它的科创土壤，应该优先选择这些懂你的地方，会滋养你更好的成长。
第三，也是最重要的一点，不管是初创公司、还是拟上市或已经上市的公司， 合规经营都是极其重要的。中国A股市场发展至今40年共上市5000多家企业，以前上市是非常不容易的，节奏很慢，对你的各种指标都有明确的要求。自从有了科创板后，对硬科技属性的企业开绿灯，门槛看上去是放低了，但对于内控和信息披露的透明度要求却更高了，也更注重质量和可持续发展。
我是浙江人，我老家那边有两家登陆科创板的企业，一家宁波的、另一家绍兴的，这两家公司从注册到上市敲钟，都只花了5年时间，非常快。因此企业家从筹划注册的第一天开始，股权架构的设置、团队组建、信息披露、内控管理，各方面都要做得干干净净、漂漂亮亮，要经得起查。
当然，企业上市之后的责任会更大。上市不是一个终点，只是打了一个逗号，上市后要对更多的投资人负责任，也要对短期业绩和长期发展做好平衡，道阻且长，继续努力。 徐炜：刚才张总讲选择赛道，我们的理解是，要 懂得取舍。我们企业做的是底层的显示技术，面向的对象非常广，我们在创业第一年就梳理发现，来我们这的客户涉及19个大行业，产业应用也很多，那我们当时就面临一个很大的问题，我们到底做什么？需要迅速找到相对来说你能够单点击穿的领域。
一个演员不用过一百种人生，也能演好戏。产品和应用也是这样，不可能把所有流程走一遍，才说这个事情能不做。如何快速去摸市场？这对我们来说很有挑战。
如何选择做取舍？我们认为要深刻理解技术的商业本质。哪个场景对于这个阶段的你，是能够更快速迈过去的？能实现大规模的产业落地？包括如何拒绝一些诱惑，聚焦核心能力保持动作不变形，也是对技术本质理解的结果。
如何协调产品、技术和工艺也是一个难点。从研发角度，总是要做最好的东西，但是从产品运营来讲并不一定， 沟通就是第一大问题，你的产品方向、业务方向到底怎么来确定？不容易达成一致意见的核心问题在于工艺太复杂，没有可借鉴，很难实现，风险太大。而我们经过这几年大量工艺难题的洗礼，通过一些跨界创新，把不同行业工艺融合起来，做了一系列全球原创。
余备：在科创企业初期，我们感触最深的是什么？刚开始创立公司时，我们想的是“搞技术我们是最强的”， 但真正开始做的时候，我们碰到了三座大山：人才、注册、场地。
我们花了非常多时间招聘人才，包括面试、筛选简历、构思团队组建，注册也是。为了更快更好地响应与服务客户，也为了公司长远的发展规划布局，我们在深圳、上海、苏州、日本及香港都需要有相应的场地，场地租赁以及对应的人才招聘这些事对我们来说，远比做一个好的科研成果要更难。
企业成立两三年后，我们的基础设施以及团队组建已经初具规模，我们关注的焦点与思考的重心也开始发生了变化， 更多转移到了市场和业务方面来。在智能工业赛道上，技术是硬基础，但只有技术是远远不够的，还需要充分理解行业，理解客户，真正下沉到行业里，才有可能拿到订单。比如在PCB（印制电路板）领域的检测、手机屏幕的检测，我们需要走进去看细分的领域知识，包括需要理解PCB行业的制造过程，手机边缘镜框的制造过程。
在企业发展中期阶段，我们还有另外一个非常大的挑战，即盈利能力和回款时间。作为初创企业来说，这是非常重要的一点，我们在每一次内部会议中，除了技术进展外，都会着重梳理盈利能力和回款情况，确保企业财务方面的安全性与持久性。
如何寻找人才、培养人才、留住人才
李绪红：科创企业不仅要把技术做出来，还要能够商业化，我感觉科创企业需要的人才更多是偏复合型的人才。我想问的是，你们是如何发掘、培养、储备这些人才的，如何组织一个很好的团队，大家一起往前冲？
徐炜：我特别有体会，我们刚开始做的时候想当然以为我们产品很好，市场浩瀚，找点有关系的销售就能做了，结果发现根本不行，喝了一顿酒、钓了一次鱼，用户还是整不明白我们的产品能给他们带来什么。 我们才明白我们需要价值型销售，需要变成顾问和高参。
后来是怎么办的？可能这也是一个小小的创新。 因为我一直觉得跨界有很大的能量，所以我们“错位用人”，比如销售人员，一定要有产品、解决方案、研发等背景，因为你要把应用逻辑讲清楚。如果你没有讲故事的能力，没有对于技术、生态、产业的理解，也没有做方案的经历，仅仅用传统的商务能力，是打动不了用户的。
我们的“错位用人”也收到了一些有效回馈，包括我们用投资经理来做销售，用看项目的方式来看客户需求，找到我们的技术能帮客户解决的问题，效率就特别高。当然，这里面也有很多的试错风险。但在这样的破局阶段，用一些新的招数，效果会更好，这是我的一个体会。 余备：我今天还想和大家分享的另外一件事，是人才来到公司之后，如何把人才留下来。我们当时走了一些弯路，现在我的心得体会是， 要想留下好的同事有三点：薪酬、开心、前途。
薪酬非常简单，钱没给够一定会有很大的问题，需要满足员工基本的生活质量，同时尽量达到行业内的平均水平。我们也会设置非常健全且完善的股权激励机制给到员工，但我不觉得这是最重要的一方面。
我觉得对于每个员工来说最重要的还是希望工作得开心，不要每天上班跟上坟一样，同时还要有一个很好的前途。
员工工作开心， 从企业层面来说，我们希望营造好的企业文化，营造一个很好的环境，为此我们有一个很强大的支持团队，譬如经常做各种各样的纪念衫，举办各种活动、比赛，而且也会更多地让员工家属参与进来，让大家在公司里的生活更丰富。
这是公司层面，小到每个团队，每个中层管理者需要对自己团队内的人员有充分了解，做到任人唯贤，让每个人都有擅长的工作，把他们的潜力、兴趣点挖掘出来。
至于前途层面，其实对于中小企业来说是一个很难的问题。 我们内部有一些奖励和晋升机制，也希望公司不断扩大经营范围，增加体量，释放更多中高层管理职位。另外，我们也利用了一些学术界的优势，譬如 我们会为优秀员工提供香港中文大学的硕士生联培计划。同时，我们与香港中文大学（深圳）、香港科技大学（广州）建立了联合实验室，将研发骨干送到学校做联培PhD（博士），我们希望他们把在工业界学到的一些知识带到科研层面，同时对自己来说也是一个提升。
张亦锋：确实，我们这个社会正在狠狠地奖励科学家，奖励什么样的科学家？前面嘉宾演讲的时候也讲到了，就是真正懂得企业管理的科学家。
我所从事的是芯片产业，从业人员相对小众，技术转移是其发展的主要特点。芯片从上世纪60年代发明至今，从欧美慢慢转移到日本，再到韩国和中国台湾，现在正在进行第三次大转移，来到中国大陆。半导体产业有明显的“岛链”效应，在韩国、日本、中国台湾、马来西亚等等都是岛，人才相对集聚，从这些有成功经验的地方挖掘专业人才，肯定不会错。除了引进专业人才，还有一条重要的途径就是自主培养，与企业共同成长，这样的人才黏性更大，可能也更好用。
现在芯片领域很多都是“海归”，都是技术型人才，如何留住这些人值得思考？我觉得在创业之初， 公司就要做一些机制上的设计，包括股份的授予和有限合伙投资企业的设置等，需要有一些方法。根据马斯洛的需求层次理论，一般的科学家对铜臭味还是有点感冒的。共创的优秀的企业文化留住人，以共同的目标和价值观团结优秀人才，以伟大的愿景吸引人才，可能也是比较好的方法。
技术与商业之间的鸿沟
凌鸿：你们三位企业家能不能说一说，从技术到商业价值，这中间的逻辑是什么？
余备：技术领先并不能够意味着商业成功，二者之间有挺大的鸿沟，需要日积月累的行业沉淀和经验积累。举一个思谋科技面对的情况：我们做机器视觉，可以做很多检测工作，但下沉到工业场景，我们碰到了两个问题：
首先，机器视觉可以通过大量的数据来训练模型来识别动物和人类，但在工业场景中，譬如我们去做玻璃边框缺陷检测，客户只给了我们三张图片，说这就是全部的缺陷， 这是一个学术界在实操时面临的巨大问题，即工业客户对于数据保密的要求高，我们只能通过小样本来完成检测。
第二，只完成模型的运行是没有用的，模型需要一个载体来运作，而且由于整个检测是在一条流水线上进行的，所以我们需要一台更加完整的机器，包括镜头、抓取设备、实时深度学习的GPU（图像处理器）或CPU（中央处理器），然后把这台机器安装在产品线上。这就对于我们提出了更高的要求，除了软件运行的准确与高效性之外，我们还需要在硬件和自动化等多方面积累足够的知识与能力来完成最终的交付。
这两点横亘在学术界和工业场景落地之间的问题，我们用了非常多的技术手段来攻克，并且也在过往大量的实战中不断积累行业经验与知识，逐步强化并练就了“光、机、电、算、软”一体化的综合实力。 徐炜：这点我的体会也蛮深的，我从两方面讲。
第一，如何解决技术领先和商业价值的问题？我们的理解是， 要能够输出商业模式，整合生态和产业链。我们总结了一句话： 具备有优势且可持续迭代的技术仅仅是一个基础，你需要懂技术、懂产业、懂生态，能够输出真正解决问题的解决方案和商业模式，才能保证你即使是领先的技术，最后也能实现商业转化。
比如我们有一个产品，可以做到空气悬浮成像，还可以交互，非常科幻，但在没有大量订单只做定制生产很贵，它的商业模式怎么去做？如果一个景区花100万买了，游客觉得它很赞，但赞完之后却没有驱动消费，景区肯定不愿意。为了让景区买单，我们把别的轻应用一起整合进来，比如数字藏品、数字动态明信片、AR（增强现实）合影，一下子解决了多方痛点。因为景区虽然有客流，但客单价、二次销售不高，想提高复购，他们就希望加一些边际效应高的应用，我们的产品就可以帮助他们引流转化，最终做到多方共赢。
所以我们说，我们的客户没有需求，我们的客户最多是有要求，我们要做的工作是把他们提的这些目前实现不了的要求转化成商业的本质需求，然后再找到我们的技术可以对应的能力。
张亦锋：我简单回答一下凌老师的问题，对于商业价值的考量可以看到科创板的初心。
科创板鼓励六大战略性新兴产业，包括集成电路、生物制药、新材料、新能源、新设备，最终回答的是如何让老百姓的寿命更长，也活得更舒服、更好一点的问题。技术也好，科学也好，产品也好，服务也好， 最终的商业价值应该归结到这个初心上，也就是你解决了什么痛点。你的技术是从无到有的，是否有创新升级，在“稳链、补链、强链、固链”哪个环节发挥了作用。
以我们公司为例，利扬芯片是用软件和硬件结合的方式，提供芯片测试的解决方案，给中国芯片提供独立第三方专业芯片测试服务。技术难度和科技创新上与前端的芯片设计和工艺开发肯定不能比，但我们的商业模式是创新的，承袭了行业里验证的最成功商业模式：专业分工，让专业的人做专业的事情，最近引发热议的某芯片设计公司关停的新闻，也证明了在我们这行业跨界的不容易。 有科创有管理才有未来
凌鸿：创业逻辑讲从科学到技术到商业价值，但我发现他们少掉了中间非常重要的环节，那就是工程。从技术到最后的产品，中间有一项非常重要的是工程，所有的技术到工程途径都不一样，个性化特别强。当我们把工程做完以后，产品非常重要，产品做出来之后，还有商业模式。商业模式之后，还有对市场需求的了解，这个市场需求有可能是一般的消费者，有可能是行业里的企业，也有可能是社会。只有解决了真正的需求，才能创造真正的价值。 李若山：全世界高收入的发达国家中三分之一是靠资源，比如沙特，还有三分之二是靠科技，所以“无科创，无未来”是对的。但反过来说，有科创是不是一定有未来？这要打个问号。我们现在的科创企业那么多，但失败的也不少。科创和未来，这中间还缺什么？缺管理。
刚刚张总也反复讲了三点，他为什么能成功？一是找赛道，不被别人“卡脖子”的；二是找地方。张总非常聪明，找了科技生态比较好的长三角和大湾区，而不是去找所谓的价值洼地、税收洼地、政策洼地，别忘了，“洼”同时也是“坑”，很多企业跳到这些“坑”里出不来。如果科创企业靠所谓税收或政策“洼”来成功，最终还是要失败的。我刚才印象最深刻的是，张总提到公司经营合规的问题，现在的环境特别强调合规，我希望大家来听听我的课，我会提醒你，不要盲目接受这个“坑”或那个“坑”。
余总和徐总刚刚讲得都很好，除了讲到我们科创是厚积薄发的过程，我们长期研发的结果要推向市场，还提出科学家和企业家的分工。科学家总是从逻辑上来讲这是不可能实现的，那是行不通的。企业家要把它从不可能变成可能，这就是转型当中最大的感悟。 李绪红：科创和传统赛道之间一个很不一样的地方是人真的特别重要。
首先，人从哪来，这些人在一起怎么形成合力？因为我们在攀登高峰，大家要在一起做一件没有做过的事情。我们不仅仅是自己做，还可能需要跟高校一起做联合实验室。其实早期日本企业的技术领先，就是这么做起来的，他们跟高校做联合研究，产生了非常好的成果。在这个过程中，每一个人不仅仅得到了物质收益，自身也成长了，期间的成就感和自豪感是非常吸引人的。张总的企业已经上市了，我觉得这时候其实更有空间可以去做一些更加有意义的事，一方面可以让自己更有成就感、自豪感，另一方面也给这个国家的“卡脖子”工程贡献一点力量，让团队的心往一处使。
第二，如何把理论知识变成商业化的产品？打造对社会有价值的产品，这个过程要经历无数次试错、实验、打磨。要有创造力，创造力哪里来？要靠激情。刚刚徐总讲销售人员一定要懂产品，懂技术，懂解决方案，事实上当年华为2000名研发战士下一线也是同样的道理，你需要知道如何才能把底层逻辑讲清楚，我在课堂上也和学生讲复合型人才非常重要。
最后一点就是 短期收益和长期利益的关系。企业要能活下来，先要有现金流，能够养活大家，才能往前走。传统赛道可能是线性增长，但科创是“从0到1”的过程，充满不确定性，可能很快就做出来了，但也有可能需要长达十年的时间。怎么衡量、协调短期和长期利益之间的关系？我觉得这是每位科创企业家需要进一步思考的问题。
