在瞬息万变的市场中，娃哈哈的决策多年来依靠一个人的经验与直觉，就会不可避免地出现对市场地敏锐性下降，很多市场变化难以应付，一定程度上抑制了产品创新与创造。
如今想到娃哈哈，人们最先想到的大概是AD钙奶、营养快线、矿泉水，可能还会想起爽歪歪，其他的品类恐怕很少有人能说的出来，而上述相对知名的产品，也都超过15岁“高龄”。
娃哈哈能做下沉市场饮品王者多年，靠的就是曾经冠绝一时的联销体模式——这也是现在娃哈哈被诟病最多的点之一。
娃哈哈的营销网络划分不同的级别，从总部、各省区分公司、特约一级批发商，到三级批发商再到零售终端，在全国拥有几十万家批发商、300多万个零售终端，加上与经销商利益捆绑更紧密的保证金制度，娃哈哈几乎可以在一周内把货铺至偏远农村的每一个小卖部。
北京京商流通战略研究院赖阳表示：“娃哈哈这种企业的话，如果做线上，就面临着线上跟线下互相争渠道的问题，价格上也很难协调，因而难以发挥线上的模式的价格优势。我们都知道线上打破时间空间地域障碍，而且直接面向最终消费者，中间环节都没有。如果按照线下同款比价的话，线上渠道或者按同样的价格，获得更高的利润，或者可以更低的价格带来竞争优势。”
赖阳认为，第一传统线下渠道，即大卖场的大幅度亏损关张等现象，让娃哈哈等传统线下企业的主流渠道都面临萎缩，“原来的这些体系成为它的包袱，带来大量销售规模保障，即便线下渠道销售量下降了，比如下降10%，它（娃哈哈）也不能退出，因为如果要退出的话，销售就不止下降10%了。但是你要是说一直维持线上线下之间的平衡，又是难题。”
市场进入买方市场，加之新零售品牌和渠道的崛起，传统打法似乎不再行得通，娃哈哈由内而外、自上而下地进行创新升级，也就是说从整个内部体系到外部市场，再到产品、渠道、场景、品牌，方方面面都要做创新、升级跟迭代，这不只是单一一个点的问题，而是全方位多维度的需要。
