段静远/文
折扇、布鞋、中山装，这是王磊在接受采访时的穿着。而本土化、接地气、甚至像一家冠以外资名称的中国企业，则是一直以来外界对阿斯利康的感受和评价。
2023年是阿斯利康入华30年，这三十年经历了三个阶段，用王磊的话总结为，从最初十年把全球新药带到中国市场，到第二个十年投资中国制造，再到第三个十年构建创新生态。
今年也是王磊本人进入阿斯利康中国的第十年，从呼吸、消化和麻醉业务部副总裁，而后王磊经过三次连续性的升职，目前，王磊任职阿斯利康全球执行副总裁国际业务及中国总裁，不仅是负责中国业务，还在负责亚洲国家、澳大利亚、新西兰、拉丁美洲、巴西、俄罗斯、欧亚大陆、中东及非洲市场的整体业务。
此前有行业人士向医药健康谈到，外资药企能在中国市场做的如此本土化并不多见，而且还把这样的企业管理模式和市场思路应用到了其他亚洲、中东、非洲市场上。
王磊的祖籍是无锡，阿斯利康最早也是在无锡起步。目前无锡成为了阿斯利康集合生产、研发、资本、人才等为一体的总部功能，阿斯利康也希望能以无锡为样板，延展在中国市场的布局。
但实际上，医药注意到，阿斯利康在中国市场的研发、生产布局，甚至是朋友圈设立已然都是多中心的，有六大区域总部、三个生产基地，就是生态圈也有三个圈子。尤其是生态圈的搭建，覆盖范围、涉及角色广泛，甚至还在不断扩容，圆心是什么？边界在哪里？
我们把阿斯利康当做创业的地方，做生态的目的不仅仅是出于经济动机，重点还是在补齐，我不认为一家公司可以完全解决患者的所有问题，这就需要团结行业里对这件事有兴趣的合作伙伴来共同帮助患者，这就是生态圈背后的逻辑，王磊如是解读道。
阿斯利康全球执行副总裁、国际业务及中国总裁 王磊
医药：AZ能够做到非常本土化和接地气，产品端有针对中国疾病谱的产品，甚至还在布局中药；渠道上拓展到县域市场；本土生态圈的构建覆盖了国内很多角色体系。
这样的模式似乎在外资药企中不多见也较为难于复制？这和您本人的工作风格以及AZ中国在总部的话语权有关吗？
王磊：在中国做业务，首先得热爱和贴近中国患者。本土化战略本身是围绕中国患者的需求去度身匹配药物和解决方案的。
在目前的医保制度下，我们应该思考怎样更好地让以价换量，争取低价来造福更多中国患者。而且中国的制造业和供应链韧性是很强劲的，所以我们觉得制造业不应该往外移，而应该往国内里面移。
另外中国的科技在崛起，花了大量时间、精力来做基础科研投入，也有很多科学家回国创业。很多外资企业忽视了中国企业的创新能力，不应该只是将中国市场作为营销或者制造的地方，而忘记中国市场同时也是创新的地方。我们做投资，所以可以看到，形成了巨大的创新能力，所以应该持续投资创新。
这也是中国创新有机会造福世界患者的机会。任何公司错过这个机会，可能都要等下一个十年。
AZ目前已经蛮本土，决策也相对较快。但是回看过去，如果能更早意识到中国创新是将要起到引领作用的，如果在制造业上更早地把供应链引进来，现在会更好，（之前还是）比时机慢了一拍。
医药：AZ生态圈的搭建涵盖了资本，各领域的企业、地方政府等等角色，如此大的朋友圈，各角色怎么转起来，落在具体合作上，怎么让不同要素和角色可以实现多方互动？
王磊：我们把阿斯利康当做一个创业的地方，要眼睛看着患者，才能知道他需要什么，我们能给他什么甚至这个不是我们的药，也不是我们销售的东西。
我们做生态的目的不仅仅是经济动机，重点还是在补齐，我不认为一家公司的东西可以完全解决所有患者的问题。所以这就需要周围有十几、二十几家的合作伙伴，团结行业里对这件事有兴趣的合作伙伴来共同帮助患者，这就是生态圈背后的逻辑。
企业可以用这样的能力仅仅销售自己的产品，但也可以用改变整个治疗领域患者的利益，让患者受益。但是如果只销售自己公司的药品，是有局限性的，患者需要全方位的解决方案，所以我们意识到自己的能力是有限的。
生态圈的结果是正面的，可以让我们在整个治疗领域的影响力提高，但是要花费大量时间，难处在于怎么同时管好里面和里面我的理念就是外面管得越好，里面可以管得越少，因为患者开心，公司生意自然也可以更好。
把内部的财务数据或者股东利益的聚焦转变成患者利益，这是态度问题。我们既认清现实，也绝不放弃，相信自己做的事是对的，围绕各个治疗领域不停地打造。
此外，被称作是合作伙伴就应该紧密合作，利用好自己本身的优势带动周边的供应链或者是生态圈的合作伙伴，甚至带动本土创新走出去。我们希望看到流动的繁荣的情景。
医药：您刚才提到了制造业和供应链韧性的问题，AZ在国内的无锡和泰州设立有供应基地，最近还在青岛新设了生产供应基地，相较于选择产品进口的方式，这样重资产的工厂投入，除却刚才提到的制造和供应本身，还有什么样的考虑？
王磊：我们的想法是，中国有很大的市场，人口众多，量是惊人的，而且成本优势很明显。我们认为生产置于国内，供应全球，可能是最好的办法。
中国制造让我们拥有全世界最大的量，降低成本，还有力地支持了发展中国家。
此外，不断扩大本地化，降低成本，生产的产能越大，可以触及的患者越多。药物是给大家用的，这跟国家政策是相符的，政策层面将医保谈判定位每年一次了，也就是为了让患者能及时获得全世界用的新药。
企业方面如果没有领会到这一点，那就谈不上扎根本土。
医药：在研发上，AZ自研方面，从第二个十年开始，AZ开始在中国建立创新中心，是什么契机让公司意识到要在中国投入研发？
王磊：我们通过阿斯利康中金基金接触到大量的创新企业，这让我们打开了眼界，投资看项目，要深度考察，发现很多企业做得很好，甚至你得承认自己做不过他，这说明中国科创实力在崛起。
中国的创新发展经历了一个过程，第一代是仿制型创新，有的是剂型创新，有的是化合物结构的创新，这一阶段的创新程度有限，是Me too。第二代的创新就是Me Better，或者Me Faster，如果成本合适可以走到发展中国家，如果是Me Better甚至可以走到欧美。到第三阶段，技术研究型的科学家越来越多，我们看到很多科学家手上有很好的技术，这些成果实现转化后可能成为Me First。这种可能性越来越多，中国的创新真的开始了。
中国的创新发展一般是不开始就看不到，开始就爆发了。所以我们既不要悲观，也不要乐观到认为明天就可以实现最高水平。目前国内创新制药行业发展可能还要有三五年的时间，但一定能看到抬头向上的趋势，甚至是弯道超车的势头。
医药：另外在研发上，AZ还有很多并购和合作，比如在ADC等领域，近两年的动作尤为频繁，是为了应对外部更加激烈的市场环境吗？合作并购就需要大量资金投入，怎么平衡长短期的回报？
王磊：竞争是不可避免的。我们在研发上每年要投入百亿美元，但是我们觉得中国的研发效率更高，速度更快，我们不能低估中国的创新实力，一定要跟最好的科学家合作，不谈竞争，最好多谈合作。
药物（研发）的周期很长，经常需要十年以上。我们更多看长线回报，但是企业的任务是产生现金流。要赢得未来，资本的动作还得做，融资、借贷等方式换取投资可用的现金，例如收购罕见病公司Alexion花费400亿美金，收购第一三共的ADC产品Enhertu 花费60亿美金，刚刚上市的阿卡替尼也是用五六十亿美金收购的，收购以后还要花钱开发，这都需要钱。但是大药厂的好处就体现在此，阿斯利康不是单纯通过融资，公司有自己的产品收入形成的现金流。
医药：接下来十年AZ的战略是与中国创新一起出海，今年重点提出目标市场是沙特、巴西和印尼等，在出海的过程中，一家本土化的外资企业会怎么行动？
王磊：出海是一个结果，国际化也是一个结果，是中国企业创新成功的结果，不是我们组织出海，而是有了好的产品不可能只在中国一个市场用，如果真的好就应该造福全人类。而只要产品数据足够好，其他国家和市场也会接受和承认。
目前全世界还没形成一定要吃中国药的想法，但是我们希望这种想法很快到来。
所有中国企业都要有成为跨国企业的理想和野心，考验AZ的是能不能本土化，考验中国本土企业的是能不能国际化，这两者一点都不矛盾。
为什么选择这几个国家？这是几个大的发展中国家，也是我个人兴趣较大的。我们树立几个标杆公司，树立几个标杆市场。一家公司有好的技术就可以谈合作，或是产品注册，或是与当地企业合作，进行技术转移合作形式是各种各样的，我们不会替企业作主。
医药：前几年AZ在做县域市场上花费了很多的精力，这次提出海和国际化，作为一个外资药企助力中国企业走到海外市场，会不会比做县域市场更有优势？
王磊：其实都不容易。创新药企业能不能走出去跟他们本身的野心和标准有关。能扶得起来的都是百里挑一的，最终杀出去的更是凤毛麟角。
很多企业并不了解海外的情况，每个国家都要注册、报批，找经销商、合作伙伴、技术转移、政府官员，还需要学习当地语言。
医药：目前做县域市场的策略有变化吗？
王磊：县域策略不会变化，肯定要往下渗透。我们为什么要去做县域？就是要贴紧国家战略。乡村振兴是国家战略，很多乡村离县城很远，做个普通的血透都不方便。县域必须做，我们不能只关注城市居民，而要关注所有国内患者。
